全聯歷史介紹

2019年10月，綠色和平首次發布 全聯歷史 「臺灣零售通路企業減塑評比報告」，九家零售企業企業包含（依字首筆畫排序）：大潤發量販店、 好市多、全家便利商店、全聯福利中心、美廉社、家樂福（含量販店與便利購）、統一超商、頂好超市、愛買量販店，沒有一家合格。 在全方位的消費者洞察之下，讓我們能更專注於創意，為客戶提供精準的解決方案，幫助客戶建立品牌並贏得生意。 我們的業務項目包括了選購者行銷、通路行銷、體驗行銷、數位行銷、關係行銷。 奧美數位媒體行銷，一個與奧美互動已全面整合的公司，我們向客戶提供具有競爭力且全方位的市場數位行銷服務。 在媒體策略、創新科技和創意不斷更新推進的基礎，我們為客戶提供可貫穿整個顧客體驗的數位行銷策略，為客戶創造附加價值鏈上最大且是可以進行評估的投資收益。 日前家樂福集團大舉併購頂好Wellcome超市，成為僅次於全聯的第二大超市通路，實際上統一集團持有台灣家樂福40%股權，此次布局也令統一流通次集團將成為台灣第一個橫跨量販、百貨、超市、超商、電商、宅配的「生活全通路布局」集團。

自此全聯集團旗下同時經營有量販店（大潤發）及超市（全聯福利中心）兩種零售業態。 全聯福利中心起初僅有66家賣場，以便宜形象著稱，購物環境和服務品質逐年提升。 我們憑藉經緯行動策略行銷而擁有中國規模最大的零售推廣團隊。 我們在多個管道開展購物者行銷，依靠30多個區域辦事處，提供覆蓋450多座城市的全面促銷管理服務，以及具有成本效益的廣告助成物（POSM）解決方案。 Monica是以支持公司策略及經營決策為首的管理者，兼顧提供服務及戰略決策的核心位置。

全聯歷史: 第一家瀕臨倒閉的AI繪畫創業公司出現了！創始人：根本賺不到錢

這幾年，走進全聯的顧客可能逐漸發現，這個賣場似乎跟以前有點不同，通道上可見服務人員擺著小攤，一邊料理食材、一邊招呼客人，透過試吃、適用的方式，不但打開買氣，也營造出傳統市場的濃濃人情味。 說起對全聯的第一印象，大多數民眾的感覺是：「覺得東西比較新鮮，而且裝潢很明亮，逛起來也比較舒服，重點是離家裡很近，買東西很方便。」但很難想像，在20年前， 林敏雄踏進全聯門市的第一印象卻是「黑黑臭臭」。 全聯目前的客群有七成集中在三十到五十九歲，屬於對價格較為敏感的家庭主婦和上班族等等，而未滿三十歲的新生代客群往往追求更高的生活品質與與便利性，且接收更多的時尚潮流與資訊來源，並非僅以價格取向就能滿足需求。 為了滿足低年齡客群的需求，全聯努力將行銷重心從「價格」方面的「便宜」，拓展到與品質相連結的「價值」，一改以往只強調價格的部分。 由於過去十多年來，「便宜」、「新鮮」一直是全聯主打的品牌核心價值，全聯的客源以中年婦女和家庭為主，目前七成客群的年齡層集中在三十到五十九歲間。

• 全球通路霸主來台參訪純本土的通路業者，由此可以看出「全聯模式」已受到外界的高度肯定。
• 林敏雄每次講到這種「不公不義」的現象，都特別激動，「鄉下人更沒錢，怎麼可以欺負他們？」曾經有幹部建議他鄉下可以賣貴一點，畢竟根本沒有競爭對手，而且其他通路業者也是如此操作，卻被他嚴詞拒絕。
• 全聯的數位轉型策略，優先思考解決顧客的痛點外，並透過階段性的策略，一步步帶領消費者使用並習慣科技，成為其他業者學習的標竿。
• 2014年，全聯宣布延攬徐重仁（前統一超商總經理）擔任總裁，致力推動新型態二代店及imart，並持續提供給消費者便宜安心的日常食用品。
• 近2、3年來，農委會主委陳吉仲開始會致電全聯董事長林敏雄，每當台灣農產品面臨產銷失衡等問題，陳吉仲第一個想到的往往就包括全聯。
• 當門市數量愈來愈多，全聯開始多方嘗試，持續打響知名度並擴大會員基礎，如最廣為人知的行動支付PX Pay，從2019年5月24日推出以來，累計註冊會員數超過800萬人，年中更向金管會申請專營電子支付「全支付」，要讓PX Pay「再升級」。
• 他把廣告業的經營和專業化推向頂峰，他的價值觀造就出了一個全球性的傳播網路，他睿智雋永的風格不但塑造了奧美廣告，同時更深深影響著整個廣告業的發展。

出差的全聯同事卻沒有滯留，穿過熱鬧的逛街人潮，直接來到一家燒烤店。 95年3月，林敏雄為了紀念英年早逝的前全聯實業總經理蔡慶祥（林敏雄弟弟、從母姓），成立了「財團法人全聯蔡慶祥基金會」，由林敏雄的太太藍毓文擔任董事長，全力投入社會公益活動。 林敏雄指出，以前新開一個點大概要花一千萬元，但現在擴點偏向都市、租金較貴，加上設備升級，開一個新點大概要一千兩百萬元甚至一千五百萬元；另外，舊店翻新、遷移新點也要八百到一千萬元，合計一年的資本支出，也從以往的七、八億元，攀升到去年十五億元的高峰。

全聯歷史: 公司規模

低價可以說是全聯的核心價值，也是林敏雄最堅持的原則，「沒有我同意，誰都不准調前端的價格」，林敏雄語氣堅定地表示。 而蔡建和也指出，如果我們的商品和別人沒有價差，董事長會很有意見。 以整體均價來說，目前全聯福利中心大約比量販店便宜一○％至十五％，比超市便宜十五％至二○％，比便利商店便宜二五％至三○％。

其實只要有一筆錢當作頭期款，每個月有穩定收入可以支付貸款，基本上就已具備買房的條件。 對於小資族來說，只要從屋型、地段、總價去篩選出「負擔得起的物件」，每個人都有機會成為有殼族。 而在地段的選擇上一般人容易出現迷思：「既然要買房，就一定要買在市中心蛋黃區」，這樣的想法導致無法存到足夠的錢，買房計畫一延再延。 其實每個區域都有自己的蛋黃區，在預算有限的情況下，還是可以找到蛋白甚至蛋殼中的蛋黃，未來房價也比較有保值跟增值的力道。 他認為，所謂的「新梗」，並不一定是憑空創造出新的東西，而是可以檢視這個品牌跟消費者之間的某種長期關係，找出這個元素、改造、賦予新的意義，要能成功，就是來自於「人們對它的熟悉」。 今年中元節前夕，一個按下 RIP 就會「見鬼」的全聯廣告網頁，在發佈後不到一小時就累積了 70 萬的瀏覽量，堪稱今年社群行銷的代表作。

全聯歷史: 超商最新30款福袋送瑪莎拉蒂、愛馬仕

（5）成功的關鍵在於允諾給消費者好處—諸如更好的味道、清洗得更白、每一加侖可以多跑些路、膚色更好等等。 奧格威認為，廣告的功效應是資訊的媒介，而不是某種藝術的形式。 他鄙夷那些競爭對手，將廣告裝扮得『拗口、花哨、嘩眾取寵』，並且喋喋不休地教授所謂知識的益處。 奧格威提倡對一切加以檢驗—『創意、標題、預算以及媒體宣傳』。

DM大蒐集 套用介紹 小資女孩聰明省錢必備DM大蒐集APP,涵蓋Costco好市多、家樂福、大潤發、愛買、頂好、全聯福利中心、康是美、屈臣氏。。。 邱彥翔 全聯歷史 邱彥翔,1973年12月13日出生於台灣台北縣金山鄉,是中國台灣一名男演員、全聯福利中心旗下的固定廣告代言人。 全聯以「超市規模、量販價格」、「社區型超市」為市場定位主軸，打出便宜不失品質的招牌。 另外全聯也透過「全聯經濟美學」廣告、代言人全聯先生、臉書文案等，以數位行銷策略吸引年輕人目光，鎖定目標客群。

全聯歷史: 超商美式買1送1、卡布奇諾下殺32元

做為本土企業轉型的全聯，所建立的品牌形象以及販售的商品，針對的消費對象基本上是以臺灣人為主，常製作出引發臺灣人共鳴、融合在地文化的廣告。 然而隨著臺灣的文化及人口結構的變遷，是否也要因應改變，做出針對外籍移民的廣告和進貨策略等，或許是未來可能會面臨的問題。 2008年的三聚氰胺事件，民眾持空罐全額退費的措施引起廣大迴響，消費者大批湧入賣場辦理退費，裡頭也夾雜別家商店的空罐。 雖然第一線人員強烈要求總公司要把關，林敏雄仍不為所動、堅持全部無條件退錢，因此化解了供應商的危機，全聯更在消費者心中建立起負責任的良好形象。 無論是921賑災、奶粉退費事件、公益基金會或者「全聯先生」的廣告訴求，全聯成功地在民眾心中建立起一間「以消費者為主、體貼市井小民的超市」。

不僅如此，全聯還與Uber Eats合作推出「小時達」服務，訴求一小時內就能把生鮮雜貨宅配到府，以及攜手無印良品推出「店中店」，透過雙品牌策略，讓全聯不再只是一間超市，複合式經營是未來趨勢。 松青超市在30多年前，由味全食品及日本松青株式會社合資，在台北市開設第一家門市。 隨後積極展店，門市遍佈全台灣，還曾併購「丸久」，躋身為全台第二大的超市品牌。 直到2015年時，味全以4.5億將松青股權售予全聯實業股份有限公司，全聯就此穩居超市龍頭。

全聯歷史: 消費熱門新聞

之後他調派到中國，等到九十一年返台時，全聯已經完全脫胎換骨，讓他大吃一驚，也更佩服林敏雄要把這個事業做好的決心與毅力。 因此，選擇以超市做為零售類型的全聯，銷售策略必須和高密度、以便利性著稱的超商，以及店面寬廣、主打優惠的量販店有所區隔。 通常會在行銷手法中展現便利商店缺乏的家庭的溫馨感、便宜的價格、舒適的購物空間，以及量販店所沒有的與城市生活緊扣的機動和便利性。 1998年，因全聯社辦理公教人員福利品業務屢有違約情事，行政院終止全聯社辦理供應公教人員日常生活必需品的業務；10月，全聯社轉民營化，由元利建設創辦人林敏雄接手成立「全聯實業股份有限公司」，接收全聯社原軍公教福利中心的66家店面，並改為全聯福利中心。 1974年11月22日，行政院為改善公教人員生活而實施〈行政院試辦供應公教人員生活必需品計畫要點〉，由辦理中華民國國軍福利品供應業務的國防部福利總處兼辦公教人員福利品供應業務而成立「軍公教福利中心」，先於臺北市與南投縣中興新村試辦，後於1975年7月於各縣市全面辦理。

日前家樂福集團宣布自香港牛奶國際手中收購全台199間頂好Wellcome超市，以及25間JASONS Market Place高檔超市，希望藉此成為僅次於全聯超市、台灣市占率第2大的超市通路。 由於統一集團持有台灣家樂福40%股權，此次家樂福在台灣超市業態的擴大布局，不僅代表著家樂福在台灣將正式由大型零售量販店跨足至中小型社區超市，也為現階段仍缺乏超市業態的統一集團補上了缺口。 至此，統一流通次集團將成為台灣第一個橫跨量販、百貨、超市、超商、電商、宅配的「生活全通路布局」集團。 而全聯和頂好的差異，其中一項即包括全聯象徵本土超市、而頂好卻是香港品牌。 因此全聯不斷強調農產品的在地化、新鮮，「積極和台灣各地農特產中心合作，要讓農民辛苦栽種出的農產品，能有更多、更好的銷售管道」，以及對臺灣消費者的飲食、消費習慣上的了解「觀察台灣社會的需求，將商品適量規格化，以符合民眾日常生活所需」。 ；而頂好則是展現身為國外超市的新觀念、新科技及新管理模式「結合台灣消費者的實際需求，以國際化的經營理念創造了台灣超市連鎖業的歷史新頁」，除了採購全球各地品牌的商品，更使用了「令人耳目一新的商品種類與賣場設計，有別於本地超市與日系超市的模式」。

全聯歷史: 超市龍頭全聯福利中心全台店數破千家，但若少了「它」，恐怕再多店都無用武之地。這樣的「神隊友」就是物流中心！

最經典的案例，是去年九月爆發的三聚氰胺事件，衛生署要求有疑慮的商品全面下架，當時林敏雄正和主要幹部在北京旅遊，台灣員工通報危機時，他們正在遊長城，邊走邊聽完報告後，他當場決定全部回收、無條件退還現金。 低價買好貨，一直是全聯一貫的堅持，尤其是「全省統一價」的政策，對偏遠鄉鎮地區的民眾來說，更是莫大的福音。 消費者都沒有注意到，內湖科技園區因為擠了四家大型量販店（兩家大潤發、家樂福與COSTCO），激烈廝殺的結果，商品價格可能是全台最低，結果是高收入的科技新貴買到最便宜的東西；相對地，在沒有競爭、寡占或壟斷的鄉下地區，收入較低者，反而要付出較高昂的代價。

透過設立全球最大物流分貨系統、全台灣最大的生鮮處理中心，首設通路第一個食品安全檢驗研發中心，期盼能為全聯商品與購物體驗注入一股充滿台灣味的幸福感，加速提升至世界一流的水準！ 全聯希望帶給大家的不再只是省錢方便，更是要讓要消費者能有更好的購物體驗，在放心、安心、用心、貼心外，更能進一步追求更美好的生活。 2004年，考慮覆蓋率不足的北部市場，全聯成功併購「楊聯社」，合併其在桃竹苗地區的22家分店。 2006年，併購「善美的超市」(5家)，開始深耕生鮮產品，也成立全聯公益基金會。 全聯歷史 同年，全聯系列形象廣告獲「29 屆時報廣告金像獎」三金一佳作，成功宣傳全聯「我們把錢省下來，給你更便宜的價格」的企業形象，「全聯先生」的形象也深植人心。

全聯歷史: 廣告

用特色鮮明、富有創意的廣告提高消費者關注，並透過數位行銷增加曝光度。 以中元節廣告為例，除了傳統電視廣告中極受歡迎的「貞子系列」，還增加網頁板的「互動式廣告」：觀眾於影片播放時，如果按下RIP三個字母，就能看到原本沒有的東西-「鬼」。 這支創意、具互動性同時符合時節的廣告推出後，除了吸引網友在社群網站上大量轉發、稱讚「唯有全聯能超越全聯」，也讓媒體大肆報導，全聯「幽默、具本土特色、充滿創意」的形象在消費者心中也更加鮮明。 至於每年都被秒殺的全聯福利中心春節福袋，也有不少民眾敲碗打探，全聯表示，兔年福袋將推出歷年來最強頭獎，共有夢幻名車3台，市值將近900萬；同時為了滿足消費者想飛出國的心願，將抽出旅遊基金現金100萬元，想要去哪任選，還有價值超過10萬元的雙人來回豪華經濟艙機票等大獎。

• 除了台灣之外，我們也透過廈門奧美，協助中國及跨兩岸的客戶建立強而有力的品牌，憑藉著台灣奧美卓越的品牌經營與行銷的精彩經驗，協助台商赴大陸開展或陸商來台設點的兩岸布局。
• 而頂好是香港最大型及歷史最悠久的連鎖超級市場，至今已成為台灣大型連鎖超市之一，目前於全台共開設232家分店。
• 我們要讓品牌在任何時候、與每一個消費者、在每一個相遇點，都能做出溝通。
• 1948年，奧格威在紐約以6000美元創辦了奧美，隨後以創作許多富有創意的廣告而贏得盛譽。
• 首家門市於2018年開設在台北市主要的都會商圈，營業面積約80至100坪，品項數規劃為3,600項，生鮮、日用品均有，由於營業面積比較小，是縮小版的全聯，因此店名設定為「mini」，最大的特色就是引進多樣化的熟食料理，強化生鮮、烘焙與咖啡。
• 目前量販店兩大龍頭家樂福、大潤發都由法商主導營運；超市中的頂好惠康隸屬港商怡和集團旗下的牛奶國際控股公司，松青丸九則是味全與日商合作成立；而五大便利超商也都有外資或與外商技術合作，每家都必須支付高額權利金。

林敏雄坦承，他從7-ELEVEn的發展過程中，學到經濟規模是通路業惟一的出路，必須捨棄近利、求取長遠的發展。 林敏雄因此鼓勵經營團隊，要忍受初期的虧損，堅持快速、大規模展店的策略，而這正是全聯福利中心得以在量販店、便利商店夾殺下，突圍勝出的關鍵因素。 你可能不知道，在台灣，每個月有高達一千三百萬人次的民眾進入全聯福利中心，購買各種民生用品；累計一年超過一億五千萬人次、在全聯遍布全台三一九個鄉鎮的賣場裡消費。 全聯福利中心實際上已經和多數台灣人的生活緊密結合，不過對於他們所創造的奇蹟，多數人還是相當陌生。 大家看見的問題很多：生鮮處理的技術門檻高、報廢率高、設備貴，而且中南部消費者向來習慣上菜市場採購蔬果肉品，因為在傳統觀念中，超市的生鮮產品價格昂貴又不如菜市場新鮮。

全聯歷史: 學者：全聯下一步恐是併購超商，邁向「通路之王」的寶座

張裕昌現在帶領團隊服務AGS、康健人壽、台灣愛普生、長榮航空、遠傳電信、台灣麒麟、無國界醫生、網路家庭及飛利浦家電等客戶。 曾經服務NIKE、Sony、Coca Cola、Samsung、IKEA、全聯、騰訊、淘寶和瑞幸咖啡等品牌。 她先於香港奠定她的創意工作的碁石，在1985年移居台灣、並繼續她的創意生涯，因為秉持著國際化的行銷視野與不停息的創意動能，除了台灣、香港之外，她更陸續在上海、美國、加拿大停駐，即使每個定點不同，相同的是她都留下令人讚賞的成績。 趙梅媛於2000年加入運籌廣告(我是大衛廣告前身)，在此之前他已於電通與博報堂兩大日商體系，累積了十年的正統日系廣告經驗，培養出專業的客戶服務精神與態度，並能細膩準確了解客戶的理念與需求。 除了廣告創意工作，也跨足導演拍攝CF、MV及短片，並以助理教授身份在輔大廣告系任教，受邀在雜誌撰寫專欄，2013年出版第一本書「我在跑步」，2015年出版「當創意遇見創意」。

接著，因為最主要的目標「增加年輕人來全聯消費」，所以奧美首先要解決的就是「年輕人不來全聯」的問題，並據此調整廣告。 他也說過去傳統的操作模式，就是拍了電視廣告之後，再把比較長的版本放到 Youtube 上，觀眾看到覺得有趣，就會自己再去搜尋，然後點閱、轉載、討論，而且帶來的銷售表現也都不錯，在奧美接下全聯這個客戶的前三、四年，全聯每年的銷售成長都超過 10%，甚至是 30%。 演講的大綱如下，在 3、4、5 的部分，龔大中都是以全聯過去的廣告案例搭配解釋，包括 2012 年沒這麼紅的「我的夢想」，還有從 2015 年起連做兩年、非常成功的「全聯經濟美學」，以及從 2013 全聯歷史 年開始嘗試、到今年爆紅的「中元節企劃」。

在進入奧美集團之前，張裕昌曾經服務過金石堂書店、淘兒唱片城、金獅影視、台灣百視達、eol台灣娛樂網路及師德企管（敦煌書局集團旗下公司）等行銷及業務領域。 產業經歷與運營範疇除了摯愛台灣在地品牌經營同時也擅長國際品牌深耕台灣，隨著奧美台灣2010年開始中國市場的運營，持續積累中國品牌市場觀點與營銷技術。 豐富的廣告代理商經驗外，Amy也曾在國泰金控擔任行銷規劃處專案協理，以金融業為新工作場景，嘗試新作業方法結合數據分析，為策略發展開拓新思維。 期間也參與國泰金控數位時代轉型工程，以”What if we could” 精神重塑組織文化、鼓勵新服務發展並對外傳播溝通。

郭育滋擁有美國麻州波士頓的愛默生學院整合行銷傳播研究所碩士學位，大學畢業於國立政治大學廣播電視學系。 加入奧美之前，曾任TVBS週刊生活線與美國紐約世界日報記者，並曾在飛碟電台和MTV音樂電視台擔任節目企劃製作，也在東森購物百貨擔任行銷企劃 — 因為在參與電視直播銷售的過程當中，被實時數據引爆的行銷力所震撼，開啟了數字驅動行銷的探索之路。 在張裕昌的資歷當中，他對於娛樂產業（電影及唱片）、運動產業、健康醫療產業、文化產業及FMCG產業都有豐富的操作經驗，具備10年的零售通路及16年的企管顧問經驗。 Maggie擅長操作話題，為品牌贏得最大注目度，並帶來銷售成果。 代表作品為黑松茶花和維力張君雅小妹妹，自2013接掌我是大衛董事總經理以來，更為長榮航空、味丹真麵堂、味丹雙響炮等客戶，打造了許多膾炙人口的傳播活動，並且具銷售成效。

一旁的全聯福利執行長謝健南則直說，轉型的過程中最重要的是，「年輕人走進來了」，過去全聯店，年輕顧客比較少，因此全聯除了改變廣告形象之外，從產品包裝上特別是生鮮食品，也盡量符合小家庭、年輕人的需求。 其實全聯有一套「寄銷模式」，一般來說，供應商將商品進入賣場時通常要先支付一筆「上架費」，而全聯的「寄銷模式」則是將這筆上架費直接作為商品的優惠價格，也因為是「寄銷」，全聯不必像一般的量販通路必須「進貨結帳」，而是「銷貨結帳」，一來有充足的周轉金可運用，二來也不必擔心庫存壓力。 1998年那年，林敏雄接手全聯社，雖然他早在房地產界打出一片天，成為白手起家的實力派企業家，但在零售業領域，他毫無經驗，說是「門外漢」一點也不為過。 全聯福利中心的前身是全聯社，更早之前則是軍公教福利中心，民國70、80年代只要具有公務員身分就能領到一張軍公教購物證，進場採買，因為不必繳稅、有政府補助，因此商品售價是市面上的7～8折。 全聯歷史 以販售日常用品、生鮮產品為主打，近年來也增加了開架保養、化妝品的販售。

全聯實業總經理蔡建和表示，公司原本預計在九十九年達成五百店、五百億元的目標，但現在看來今年就可以提前達陣。 據傳內部員工這麼形容：物流部門等於是全聯的「絆倒體」──「絆倒其他競爭者的事業體」。 至今10年間，陸續設置觀音、梧棲、岡山三大物流園區，規模為台灣物流界的創舉。 2018年又在岡山物流園區內，耗費9.8億元新建自動倉儲，歷經521日後，2020年6月啟用。 隨著全台展店數增多，林敏雄決定建立物流部門，2011年啟動規劃，到2012年正式成立自我物流體系。 全聯物流部協理胡長熹解釋，這八項功能過去都是散落於不同業者，但全聯首創整合系統，可讓倉儲和物流配送更具彈性，做出最適化調度，強化全聯市場競爭力。

全聯歷史: 數位媒體行銷

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