e團隊8大分析

換句話說，除非自立門戶，否則不是「被升官」，就是「被淘汰」。 天下雜誌出版持續製作與出版國內外好書，引進新趨勢、新做法，期盼能透過閱讀與活動實做，分享創新觀點、開拓視野、促進管理、領導、職場能力、教養教育、同時促進身心靈的美好生活。 《心理安全感的力量》此書作者艾德蒙森Amy C. e團隊 Edmondson是哈佛管理學院教授，在最具影響力的全球Thinkers50排行榜上名列第三，開創組織心理安全感研究的先河。 自1990年代中期艾德蒙森就注意到，心理安全感攸關組織管理的成效。

當使用者操作這些雲端服務時，不只是操作一個軟體，背後還有Dropbox、Google團隊提供實質的額外幫助。 台北市長蔣萬安上午主持首次市政會議，對於民進黨市議員王世堅昨天在市議會中送給他蔣中正照片，蔣萬安受訪時表示民意政治是我們寶貴的資產，也是市府團隊未來施政的目標和重點。 HubSpot e團隊 提供市面上最完整的全面試用，跨足 Marketing、CMS、Sales、Service 等不同模組。 在試用階段，就能能將行銷、銷售與客服資訊整理到同一個平台上，增強企業內部溝通，促成 MQL到SQL 的轉化。

e團隊: E.團隊共識動能類

我們本質上只願意為自己工作，外部的激勵雖然有時能到一定的作用，但更為恆久的動力，卻是能夠幫助他人、被他人需要，或來自於自身的成就感。 福格的行為模型中就指出行為發生的3元素之一就是動機，而給團隊成員分配任務時，如果能夠充分考慮​​他的特長，幫助他找到這份工作的意義，調動他的積極性，就能讓實現自我價值成為他工作的動機，引導他有更好的表現。 首先要做到的就是在溝通中，把解決問題放在首位，而不是對別人的為人或態度做評價，用俗話來說就是對事不對人，這樣才能消除別人把建議當作工作指責或命令的誤會。

如果團隊裡的每個成員都能抱持開放的心態和分享的精神進行這場對話，等同於你們在團隊凝聚力、團隊精神和心理安全感上做了穩健的投資。 這是團隊合作最重要的部分，成員以「事物會不斷變化」的動態觀點看待團隊合作，並隨時掌握局勢的變化，同時改變自己的行動。 團隊不該是循著固定方向前進的老古板，而是應該隨著現況自由變換的變形蟲。 因此，團隊必須隨時分享彼此正在進行的工作內容，以適時重新掌握目標或調整業務。 社會上有許多「無法單靠個人」完成的事情，正因為如此，人們必須和其他人攜手合作，以「團隊」的形式，完成共同的任務或目標。

e團隊: 教育與知識

培養學習型組織與個人，以適應企業內外部環境的變化。 提倡在工作中學習，通過“學習、實踐、感悟、教授”循環不斷提升組織和個人的能力。 然而，2017年蓋洛普民意調查發現，對於「在工作上的看法會受到重視」的說法，只有三成的員工表示非常贊同。 蓋洛普計算得出，如果把前述的比例提高到六成，組織將可以降低27％的人員流動率，減少40％的工安事故，而生產率則可以提高12％。 這就是為什麼我會說組織光靠僱用人才還不夠的原因。

以人為本，全面協調，追求長期可持續發展，這樣才能更好地回報股東與其他各相關方。 以人為本，就是以顧客的需求和期望為本、以員工的發展和業績為本。 全面協調，就是在人品、企品、產品三品全面推進，法律責任、發展責任、道義責任三個方面全面推進，並平衡好各相關方的利益。 可持續發展，就是企業發展必須注重長遠利益，絕不為短期利益而出賣未來。 提倡基於自我反省基礎上的建設性反饋，幫助上司與下屬成功，個人才能成功。 績效提升、個人能力與職業發展是最大的個人利益。

e團隊: 訓練經驗

不過，這樣的限制是無法捕捉更精細的形狀與紋理，為了解決這樣的限制，Point-E 團隊額外訓練了一 AI 系統來將 Point-E 的點雲轉換為網格。 然而，他們也在論文中指出，模型有時會遺漏的某些部分，進而形成塊狀或扭曲的形狀。 團隊管理需要運用到團隊成員的個別專長，致力於組織的發展，所以在管理方法上，較不適合採用下列何種管理？ 沒有任何的團隊或個人可以長期保持高水平的生產力，人和團隊都需要休息、放鬆、抽離、情緒的發洩和娛樂，對於人的能力不切實際的期望，可能是對於個人和團隊效率的最大威脅之一。 許多領導人會認為，從一開始就請成員幫忙組織、安排團隊，這樣回是最具民主性，且最為正確的想法，但其實這樣的作為往往會使成員感到不安，並減慢團隊進步的速度。

而在現實中，我們卻經常出現計劃制定與行動實施相割裂的現象； 在執行中，很少有意識地針對合作方式和工作方法進行總結； 大家都習慣於出現重大問題或項目結束才做復盤。 第三個方面就是制訂短、中、長期分期目標，並隨著時間推進和目標達成情況不斷修訂。 這樣做可以避免只訂短期目標而沒有長遠規劃，一旦目標達成就失去前向的方向；也避免追求長期目標，而讓實際執行無法落地，還能防止反饋週期過長，對於問題不能及時發現，亡羊補牢為時晚矣。 e團隊 團隊合作最常見的問題就是團隊成員對於整體的目標不清楚，通常都是從自己的職責去考慮，而不是從全局出發；整體目標不清，個體目標矛盾，很多時候，大家的精力都被內部的磨合所消耗，沒有辦法專注於共同目標的達成。

e團隊: 內容分類

根據我們的研究，我們發展了一個團隊的路線圖，稱之為「火箭模式」（Rocket Model）。 市場有如一片大森林，一群人為了尋找出路需要互相合作、互相激勵，就算有指南針也未必能及時找出正確的方位。 領導人若主動跟團隊成員確認，了解每個人的方向感，沒有方向的時候，千萬不能逗留在原地打轉，每一個行動及策略都會消耗體力及公司資源，非領導者也需要主動發問、找出自己的方向。 在我過去20年的研究中，已經證明有一個因素有助於解釋工作場所（包括醫院、工廠、學校和政府機構）為何會有績效上的差異，這個因素我把它稱之為「心理安全感」（psychological safety）。

就是我們把一把紙以一個交叉的十字分為四個象限，左下象限用來整理我們蒐集到的有關問題的數據；左上象限是根據數據對原因的分析；右上象限是對於未來努力方向的思考，右下象限是下一步的行動計劃。 基於對大量案例的研究，作者提出：協調團隊合作並不是領導的專利，普通員工只要掌握相應的方法和技巧，發揮橫向領導力，也能夠實現對團隊的領導，推動團隊目標達成。 時間緊任務急，你急得像熱鍋上的螞蟻，但配合你工作的同事卻毫不著急；工作中出現問題，你提出解決方案，但同事卻愛搭不理；合作的同事能力欠缺，你好心提出建議，卻被別人當作對他的指責和批評。 無論什麼團體，遇到了障礙，都可以藉由彼此的相同背景、想法上的互補性來解決問題。 試著用團隊的力量，多討論與傾聽，都會比單打獨鬥更有效。

e團隊: 團隊發展國際股份有限公司

值得注意的是，相較女性，男性在感染HPV後，產生抗體機率較低，研究發現，約20％女性在感染HPV後會產生抗體，而男性僅有小於10％能夠自主產生抗體對抗下一次感染4。 因此，男性在重複感染風險較高，若又無法自行產生抗體清除HPV病毒下，則更容易導致病變的發生，故無論男女都應該共同積極預防HPV感染。 作者最後告訴大家：「最強主管的強處，在於工作態度。」當部屬看到主管的工作態度，日積月累肯定會有所成長，也潛移默化感受來自工作所得到的自我價值與充實感，必會努力為工作奉獻一己之力。

因此，對比利而言，他在上任後要立即著手處理的是對「當下的情況」和「團隊的挑戰」取得共識。 開車的時候，跟著導航走在從來沒有走過的路上，心中難免會有不確定的感覺，這個時候的腳步及速度自然就會繁忙。 因為知識豐富、技術精湛、本意善良的人，不見得能夠在關鍵時刻做出必要貢獻。

e團隊: 溝通、溝通、再溝通

人不是萬能也不是完美無缺，團隊的好處，在於可以用他人的專長彌補自己的不足，打造出一個實力更堅強的團隊。 互補性是團隊合作的關鍵要素，如何挑選互補性高的成員，也成了領導者艱難的課題，且如何讓每位性質、專長不同的成員能發揮自己優勢，這都關係到領導者的智慧。 ＥＭＢＡ雜誌專為新一代主管推出的學習計畫，挑出主管最常遭遇的問題，每月透過一堂線上課，邀請傑出領導人與顧問分享經驗，引導思考，即時解答你的困惑。 不論再怎麼優秀的領導人，能力終究有限，未必能夠處理不斷變化的事業或組織課題。

組織習慣找到最好的策略，才開始行動，但這會造成的傷害是，在行動前置準備會議花上了太多的時間，開始行動後，一旦發現問題，卻發現沒有時間改變策略了。 團隊的力量及團隊合作最大的差異就是速度，一般談到團隊合作就是組織成員是否互相配合採取行動，但卻沒有多重視「速度」。 組織內每一個人就像一台汽車，公司若沒有明確的目標，為了不讓公司的員工，認為自己沒有價值而瞎忙，就將簡單的事情複雜化了。 Katzenbach 和Douglas K. Smith 在《打造團隊力 The Discipline of Teams》這篇文章中也提到團隊具有四個要素：共同的承諾和目的、績效目標、相輔相成的技能和共同責任。 在這個更為複雜的時代，我們越來越強調團隊合作，比以往更多的合作競賽、團體報告、專案小組⋯⋯ 在人力銀行等招募平台隨意點進去一個職缺看職位說明及條件，也幾乎都可以看到團隊合作能力在必要條件或加分條件下。

e團隊: 團隊進化論｜高效領導力x團隊經營學｜經理人商學院

說到團隊一起構思，例如之前我們辦公室準備搬新家，團隊的幾個伙伴在討論新的辦公室應該怎麼布置，大家應該坐在哪個位置，書櫃要擺在哪裡，這時候我們利用了Cacoo這樣一個線上協同合作的製圖工具來完成。 如果仔細回想我們收集文件、整理筆記的習慣，是不是很多紀錄從此封存，再也沒有第二次被拿出來使用的機會，於是紀錄只是紀錄，無法成為增進我們下一次進步的台階，因為我們找不到它們！ 使用Dropbox雲端硬碟時，我們即使只有一個人，也可以輕鬆做好檔案的隨身攜帶、備份移動、版本管理、即時救援、多人協作，以及與任何人最簡單的檔案分享，這就是一個人可以有團隊效率的原因。

• 因此，團隊必須隨時分享彼此正在進行的工作內容，以適時重新掌握目標或調整業務。
• 顧客關係經營千辛萬苦，因此 CRM 工具的「易用性」尤為重要。
• 雲端服務，不只是把你的東西儲存到一個線上空間，而是還要可以幫存上去的檔案去做更多「處理」，這樣才有意義。
• 雖然航站領導團隊的角色相當明確，各職位在工作上需要的技能也非常清楚，團隊卻有嚴重的人才問題。
• 馬英九、郝龍斌、連勝文都不敢做的事；這個毛頭小孩真是不知天高地厚。
• 其實，Google的一項研究指出，總的來說，心理安全感是提升團隊效能的關鍵。

雖然大部分主管是因為專業能力強才晉升，但切記每天都得空出時間，思考如何協助公司開創更多未來性，而非獨自奮戰、看不清全局。 與大家共享目標、展望未來，並訂下團隊執行計畫的短程、中程、長程計畫。 e團隊 作者強調，「畢竟真的沒有什麼事情非你不可」，況且精益求精的主管也會成為部屬、組員的隱形壓力。 因此，領導者必須時時提醒自己卸下重擔，這對領導者的工作來說，是非常重要的一點。

e團隊: 建立領導DNA-成為影響力主管

但是根據Google研究後得到的結論是，心理安全感無疑是團隊成功最重要的因素。 好的領導人會期望團隊對權威的進行挑戰，並期望成員更多的要求希望參與管理團隊，這些領導人將挑戰和要求視為團隊進步的積極信號，而不是對權威的威脅，他們回應這些挑戰的方式是透過慢慢授權團隊成員更平等的權利，來參與團隊管理職務。 成員們會需要一些時間來解決團隊管理方面的衝突和角色適應，領導人若立即放棄控制權可能會造成混亂，反之較緩慢的權力重新分配將是最有效的。 「信任」是團隊合作的第一步，從領導者、主管，到辦公室裡的每位成員都需要信任對方能完成任務，才能成就一個創新與成功的團隊。 以Google為例，Google的領導者與主管相信他們的員工能夠完成交辦事項，並達到門檻較高的目標，因此「信任」這項特質成為Google團隊能達成驚人成就的極大因素。

她在過去近三十年橫跨商業、醫療、教育領域的大量研究中更證實了，企業之所以會沉淪，往往不是受創於外在的挑戰，而是源自於內部無法即時發現錯誤，從錯誤中學習，並且改正。 一是提問時預先主動承擔了自己的責任，二是說明了為什麼催貨的原因，生產線可能會停工，領導也會問罪，而不會讓供應商誤以為你這是遷怒於他們；三是用開放式的提問方式，讓供應商可以充分發表他們的建議。 只有將思考與行動相結合，針對出現的問題不斷進行優化，不斷總結方式和模式，才能夠最大限度地推動項目順利開展，提高團隊合作效率，這也是我們經常提到的快速迭代。